Руководители среднего и высшего звена. Команды, которые являются заказчиком услуг внутри компании.

1. Развитие у команды инициативного мышления отличая победу от успеха.

2. Снятие выявленных ограничивающих внутренних установок, которые мешают эффективно достигать результатов.

3. Раскрытие собственного потенциала сотрудников.

4. Формирование ответственного менеджерского поведения.

5. Формирование решений в соответствии со стратегией «win-win»  - командное взаимодействие для результата.

Участники, разбившись на команды по 4 человека проходят непростой «маршрут» по достижению поставленной цели. 

В процессе игры участники сталкиваются с необходимостью планировать, бросать себе вызовы, открывать - продавать бизнесы, договариваться друг с другом, работать с непредвиденными обстоятельствами. 

Первая игра на активизацию мышления и проявление типичных установок. Разбор результатов игры и выявление ограничивающих убеждений и установок. Этап включает в себя теоретический блок про инициативное мышление.

Вторая игра с новыми вводными для закрепления альтернативного поведения. Перенос на реальные рабочие ситуации участников для использования опыта в работе. Смена составов и третья и последующие игры для проверки закрепления определенных навыков у участников.

Примечание:

Возможно проведение игры по схеме, когда по очередности один из играющих за столом будет руководителем остальных (имитация матричной структуры управления).

От 12 до 80 человек (по 4 человека за 1 игровым столом)

Руководители среднего и высшего звена, сотрудники, работающие в матричной структуре управления.

1. Понимание участниками обучения значимости устранения потерь в производственных цепочках.

В игре моделируется рабочий процесс подразделения добычи, взаимодействие их с подрядными организациями. 

Игра фокусирует участников на определении и анализе факторов, влияющих на эффективность работы, на выявлении и устранении потерь в ежедневной работе.

В процессе игры участникам предстоит прожить несколько дней работы производственного участка с разбором после каждого «игрового» дня. 

В каждый день, команды: Планируют работы цеха, и подрядных организаций Собственно осуществляют работы «на участке» (конструктор Лего) - осмотр объектов, поиск неисправностей, совместное с подрядчиком устранение неисправностей.

Проводят экономический анализ результатов работы цеха и подрядчика - анализ доходов и затрат. Ищут возможности для улучшений и совершенствования в работе на следующий день.

От 15 человек (1 команда) до 90 (играют несколько конкурирующих команд).

Линейные менеджеры производственных подразделений: начальники участков, мастера, начальники цехов.

1. Развитие предпринимательского мышления.

2. Получение опыта принятия взвешенных и экономически обоснованных решений.

3. Моделирование различных стратегии развития Компании в различных условиях.

4. Развитие навыка использования основных финансовых.

5. Эффективное управление вверенными ресурсами.

Участники становятся управляющими собственной производственной компанией (есть все основные функции: производство, закупки, финансы, сбыт, склад и т.д.) и работают в условиях высококонкурентного рынка. 

Задача участников — построить эффективную компанию, которая стабильно развивается и приносит прибыль. В течение нескольких лет (игровые раунды) они должны принимать стратегические решения, выбирать, какую продукцию производить, управлять финансами, инвестировать в развитие продукта, покупать производственные площади и оборудование, открывать и развивать рынки, прогнозировать спрос. 

Каждый год ситуация меняется, конкуренция обостряется, а объем управленческой работы увеличивается...

Возможные модификации игры:

1. Показать важность межфукнционального взаимодействия производственной и финансовой функции.

2. Выработать навыки командной работы для групп менеджеров.

1 - 2 дня, включая разбор - зависит от количества проигрываемых раундов. Оптимально 2 дня, что составляет 10 раундов.

От 15 человек (3 команды) до 50 чел (играют несколько конкурирующих команд).

Руководители высшего и среднего звена участвующие в принятии стратегических решений, сотрудники производственных функции, осуществляющие большое влияние на экономические показатели Компании.

1. Развитие целостного бизнес-мышления.

Примечание:

Симуляция особенно полезна для компаний, деятельность которых связана с продажами или оказанием услуг.

Участники становятся управляющими собственной Компанией: у нее есть 3 уровня управления: топ-менеджмент, средний менеджмент, рабочие. В игре Компания изначально присутствует в одном географическом регионе и работают в условиях высококонкурентного рынка. 

Задача участников — построить эффективную компанию, которая стабильно развивается, завоевывает новые рынки и регионы и приносит прибыль.

В течение нескольких лет (игровые раунды) они должны:

Игра моделирует условия, с которыми участники регулярно сталкиваются в рабочей практике: «горящие сроки», ощущение недостатка ресурсов, столкновение различных точек зрения в команде и необходимость, что-то делать для достижения цели.

1 - 2 дня, включая разбор - зависит от количества проигрываемых раундов. Оптимально 2 дня, что составляет 10 раундов.

От 15 человек (3 команды) до 50 чел (играют несколько конкурирующих команд).

Менеджеры высшего и среднего звена.

1. Познакомить участников на практике с методами Agile- менеджмента.

1. Проработка и визуализация каждого принципа Agile, в игровой форме апробирование их внедрения в реальную работу.

Внедренческая дискуссия (фасилитация):

1. Что мы хотим от внедрения Agile в реальную работу, какие цели ставим?

2. Как узнаем, что эти цели достигнуты? Каковы барьеры и факторы успеха при внедрении каждого из принципов?

3. Каковы риски при внедрении каждого из принципов и как можно снизить?

4. Каковы наши реальные следующие шаги (во внедрении Agile)?

Игра основывается на производстве командами бумажных автомобилей. 

Раунд 1. Работа команд строго по регламенту, четкое ТЗ и разделение функций. Фиксируется результат - количество произведенных автомобилей.

Мини-презентация по истории подхода и четырем принципам Agile:

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

2. Работающий продукт (результат) важнее исчерпывающей документации.

3. Сотрудничество с клиентом (коллегой) важнее.

4. Согласование условий контракта готовность к изменениям важнее первоначального плана.

Раунд 2. ТЗ (потребности клиентов) меняются. Регламенты отменяются.

Принципы Agile вводятся. Фиксируем результат – количество произведенных автомобилей.

Разбор игры Раунда 2.

1. Какого результата достигли? Каков этот результат в сравнении с Раундом 1?

2. Что было эффективно, что нет в работе команд (с т.з. результата)?

3. Какие принципы Agile реализовали хорошо/легко, какие плохо/трудно?

4. Какие уроки, выводы извлекли?

4 часа.

От 10 человек до 120 (несколько соревнующихся команд).

Руководители линейного, среднего и высшего звена.

1. Развитие навыков проектного мышления и проектной работы.

3. Развитие навыков ориентации на потребности клиента.

6. Демонстрация возможности и выгоды от совмещения проектного и процессного подходов. 

1. Развитие навыков проектного мышления и проектной работы.

2. Развитие гибкости в управленческих решениях и борьба с консервативным подходом.

3. Развитие навыков ориентации на потребности клиента.

6. Демонстрация возможности и выгоды от совмещения проектного и процессного подходов.

Каждая команда представляет собой работу Холдинга, который состоит из 4х предприятий, производящих отдельный элемент «Дракона» (ноги, туловище, голову крылья). На каждом предприятии работает конвейер. В команде есть различные роли - Рабочий, курьер, продавец (взаимодействие с заказчиком).

Задача Холдинга: обеспечить заказчика максимальным количеством продукции в короткий срок.

Этап 1. Задача Холдинга: сделать как можно больше слонов. По итогам разбор результатов: сколько слонов приняли, сколько заработал каждый Холдинг.

Этап 2. В Средеземье изменились климатические условия. Большая часть Средеземья стала пустыней. Помимо Драконов, срочно нужны верблюды. Заказчик готов покупать Драконов по 1 динару, а верблюдов по 2 динара за штуку. В середине этапа погодные условия ухудшаются, Заказчик готов покупать верблюдов по 3 динара за штуку. Задача Холдинга: сделать как можно больше Драконов и верблюдов и заработать как можно больше динаров. По итогам разбор результатов: сколько заработала каждая команда, как происходил процесс производства, комментарии от Заказчика к продукции.

1,5 часа, включая разбор.

От 5 человек (минимальный размер команды) до 300 человек (оптимально 9 человек в одной команде и несколько команд, соревнующихся друг с другом).

Руководители среднего и высшего звена, сотрудники, работающие в проектной логике или переходящие на работу с проектами из привычной «процессной» модели.

1.Коммуникация стратегических изменений для персонала. Игра позволяет быстро прояснить и довести до сотрудников: план перехода к новой организации бизнес-процесса. Выстраивание нового бизнес-процесса в существующую структуру.

1. Демонстрация возможности и выгоды планирования при внедрении стратегических изменений для персонала.

Игровое поле - пространство, которое отражает путь трансформации бизнес-процессов компании.

Задача участников:

1 шаг. Собрать игровое поле из фигурок конструктора. На этих фигурках присутствуют описания проектов - элементов плана изменения.

2 шаг. Участники раскладывают ключевые результаты проектов рядом с соответствующими описаниями.

3 шаг. Построить связи между различными проектами. Игра разбивается на несколько ходов - этапов плана изменений, например год. Каждый этап участники прорабатывают через постепенное усложнение действия:

1. Вовлечение через простые моторные действия - собрать установленную план задачу. Содержательное осмысление - сопоставление описания проектов и ключевых результатов.

2. Присвоение через «проявление», выстраивание и проработку структуры плана - построение связей между проектами.

1-4 часа в зависимости от сложности содержания трансформации.

5-10 человек в 1 команде, кол-во команд не ограничено.

Любые сотрудники компании.

1. Выработка идей будущего бизнес-блока, подразделения, организации в целом.

Примечание:

Особенно хороша, когда:

Необходимо «продать» образ будущего менеджерам и сформировать чувство внутренней ответственности за его достижение; Необходимо оценить, нужно ли корректировать план действий и в чем.

Каждый участник выбирает метафорическую роль для себя на игру, ведущий проводит погружение в роли - каждый участник на время игры идентифицирует себя четко в соответствии с ролью. 

Примеры ролей: Организация или ее часть, достигающая цели; Цель или Видение будущего, Сильные стороны, ресурсы, Слабые стороны, ограничения Возможности внешней среды, Риски внешней среды, Выборы / дилеммы, Клиенты, Конкуренты и др. 

Участники разыгрывают процесс движения к цели (вероятному будущему) бизнес-блока, подразделения, организации в целом, погружаясь в контекст будущих вызовов, рисков и факторов успеха. Ведущий моделирует процесс игры таким образом, чтобы она проходила максимально естественно и провоцирует спонтанные реакции из роли каждого участника. По мере продвижения к цели участниками проживаются соответствующие периоды, они рефлексируют, что с ними происходит, сообщают ведущему о своих дальнейших намерениях.

2-4 часа в зависимости от количества команд.

От 5 человек (1 команда) до 150 (играют несколько команд).

Менеджеры среднего и высшего звена.

Ведущий представляет ценности компании, их содержание и предпосылки возникновения. Распределяет группы ценностей. Участники в макро-группах проходят мини-тренинг по форматам представления и создания театрального сценария, способам передачи идей языком театра, актерской игре. Участники под руководством профессионального театрального режиссера- постановщика разрабатывают сценарий в предложенном формате (сюжет сказки, жанр), отражающий ценность или то, как ценность должна проявляться в поведении. Участники распределяют роли, подбирают костюмы, делают грим с помощью костюмеров и гримеров. Участники под руководством режиссера-постановщика ставят мини-спектакль. Спектакли групп демонстрируются в макро-группах, выбираются «победители» - спектакли, где наиболее ярко и точно отражена суть ценности. Спектакли - «победители» по каждой из ценностей демонстрируются для всех участников сессии. Подводятся итоги - обсуждаются ключевые характеристики поведения, соответствующего ценностям.

6-8 часов.

От 30 человек (6 команд по 5 человек) до 200 (20 команд по 10 человек).

Руководители линейного, среднего и высшего звена.

1. Разработка и тестирование стратегии предприятия.

1. В игровой форме разработка стратегии предприятия, идей с высокой степенью абстракции (ценности, миссия и т.п.), требующих визуализации;

2. Опыт нахождения договоренности по любым спорным вопросам, требующим коллективного решения.

Фасилитатор задает серию вопросов по теме конкретной сессии, участники индивидуально строят модели из LEGO, отвечая на вопросы. Презентуют друг для друга. 

Создание общей модели «Общая модель», которая объединяет точки зрения всех участников о предмете сессии (образ нашей команды, стратегия, новый продукт и т.п.). Построение «Контура» - внешних и внутренних факторов, влияющих на модель, - для анализа системы взаимосвязей «Проекция будущего» - тестирование модели для выявления «узких» мест и коррекции слабых элементов системы. Фиксация результатов: план действий, принципы командного взаимодействия, набор ценностей и т.п.

LSP - это метод фасилитации, поиска и решения проблем, создания нестандартных и креативных решений. Каждый участник строит 3D модель с помощью конструктора Lego, «отвечая» на вопросы фасилитатора. Трехмерные модели служат основой для групповых дискуссий, обмена знаниями, поиска проблем и принятия коллективных решений.

3 часа - 1 день, включая разбор (зависит от решаемой задачи).

9-12 человек (в более «легком» формате до 50).

Сотрудники, вовлеченные в принятии решений и разработку идей.

1. Разработка идей с высокой степенью абстракции (стратегия, ценности, миссия и т.п.), требующих визуализации.

1. Выработка идей с высокой степенью абстракции (стратегия, ценности, миссия и т.п.), требующих визуализации.

Команды по 5-10 человек собираются за большими столами, на (что происходит в которых лежит большая платформа для строительства и различные ходе сессии) материалы (канцтовары, конструктор, фигурки). 

Цель команды - за 40 минут построить на платформе модель, которая объединяет точки зрения всех участников команды о предмете сессии (образ будущего компании, стратегия, ценности, новый бизнес- процесс и т.п.) с учетом внешних и внутренних факторов, влияющих на модель. По завершении строительства организуется выставка моделей. Команды презентуют друг другу свои модели и обсуждают результаты работы. 

После выставки происходит обсуждение результатов игры с переносом в реальность компании и фиксация результатов: в планы действий, принципы стратегии, набор ценностей, анализа ключевых разночтений с реальной стратегией и т.д.

Особенно хороша игра, когда:

1-4 часа в зависимости от сложности содержания трансформации.

От 5 человек (1 команда) до 100 (играют несколько команд).

Менеджеры среднего и высшего звена, высокопотенциальные сотрудники, высокопотенциальные молодые специалисты.

2. Развить навыки сотрудничества. Научиться распределять роли, задачи внутри команды. 

1. Демонстрация возможности и выгоды со стратегическими приоритетами компании, вовлечь в их реализацию / внедрить ценности.

2. Развиваются навыки сотрудничества, распределять роли, задачи внутри команды.

Ведущий представляет стратегические приоритеты (ценности), их содержание и предпосылки возникновения. Распределяет группы по каждому из приоритетов ценностей.

Участники в макро-группах проходят мини-тренинг по особенностям «короткометражного кино и рекламного формата фильмов, способам передачи идей языком кино, актерской игре. Участники под руководством профессионального кинорежиссера разрабатывают сценарий в предложенном формате (сюжет сказки, жанр), отражающий стратегический приоритет (ценность или то, как ценность должна проявляться в поведении). Участники распределяют роли, подбирают костюмы, делают грим с помощью костюмеров и гримеров. Участники под руководством режиссера- постановщика репетируют кино, осуществляют съемку с помощью оператора Выполняется монтаж мини-ролика при содействии профессиональных монтажеров. Проводится «Кинофестиваль» - показ роликов групп в общем зале, торжественное вручение номинаций-«Оскаров» группам (лучший сценарий, операторская работа и т.д.) или отдельным участникам (лучшая мужская и женская роль и т.д.)

8 часов, включая разбор (зависит от решаемой задачи).

От 30 человек (6 команд по 5 человек) до 200 (20 команд по 10 человек).

Руководители линейного, среднего и высшего звена.

1. Проанализировать «уровень здоровья» межфункциональных отношений - выявить межфункциональные проблемы, прояснить ожидания различных функций друг к другу.

1. Анализ «уровень здоровья» межфункциональных отношений. Решаются межфункциональные конфликты, настраивается совместная работу функций на общий результат.

Каждый участник играет роль смежной, «не своей» функции.

Помимо функций в игре используются роли, относящиеся к внешней среде - цели организации, клиенты, конкуренты, возможности, риски и др. 

Функции выходят на сцену, представляются, озвучивают свое послание к соседним функциям и внешней среде. Функции взаимодействуют друг с другом ради достижения целей организации, преодолевая барьеры, используя возможности, работая с клиентами и противостоя конкурентам. Ведущий моделирует процесс игры таким образом, чтобы она проходила максимально естественно и провоцирует спонтанные реакции из роли каждого участника. Время от времени ведущий предоставляет возможность «выйти в зеркало» - посмотреть на ситуацию со стороны и сделать выводы. В завершении игры ведущий проводит разбор - помогает участникам сделать выводы, направленные на улучшение межфункционального взаимодействия

3 часа - 1 день, включая разбор (зависит от решаемой задачи).

9-12 человек (в более «легком» формате до 50).

Сотрудники, вовлеченные в принятии решений / разработку идей.